SOE – Sales and Operations Execution
Por que a execução de vendas e operações (S&OE) é crucial para o seu negócio?
O Planejamento de Vendas e Operações (S&OP) é um processo crucial para determinar a demanda de médio prazo e estabelecer planos de fabricação apropriados para atender a essa demanda. Esse processo de planejamento tático de alto nível recebe informações do plano estratégico da organização, juntamente com informações de vendas e marketing, para estabelecer planos gerais de fornecimento que cubram os próximos três a 18 meses.
Nos últimos anos, o S&OP mudou à medida que a administração começou a redefinir os objetivos do S&OP para se concentrar na maximização da geração de valor para os acionistas, equilibrando adequadamente os objetivos estratégicos e o risco.
Embora pretenda ser um processo tático, não é incomum que as reuniões mensais de S&OP fiquem paradas na resolução de problemas operacionais, em vez de focar na direção de longo prazo da organização. Reconhecendo essa situação, o Gartner propôs um segundo processo chamado Sales & Operations Execution, que deveria ser executado separadamente do S&OP para executar o S&OP e lidar com questões operacionais cruciais de curto prazo. Muitas vezes, a tecnologia usada para S&OP e S&OE pode ser completamente diferente.
Definição de S&OE
Como o nome indica, o S&OE está focado principalmente na execução de planos táticos determinados durante as reuniões de S&OP. O Gartner define S&OE como um “processo cíclico semanal de várias etapas” que atua como o elo entre os processos operacionais do dia-a-dia e as atividades estratégicas ou táticas conduzidas como parte dos processos de S&OP ou Planejamento Integrado de Negócios (IBP) da organização.
A S&OE lida com questões imediatas que afetam qualquer período desde o imediato até os próximos meses. Conforme indicado acima, as reuniões são realizadas semanalmente ou até duas vezes por semana para lidar com o tumulto das questões reais de oferta e demanda. Essa frequência de reuniões é tal que é possível determinar intervenções e correções de curto prazo para manter o abastecimento, a produção e as vendas nos trilhos.
Como o S&OE difere do S&OP
O S&OP se concentra em planos de médio a longo prazo para a organização. Seu objetivo principal é determinar como implementar as metas estabelecidas no plano estratégico. Por sua própria natureza, o S&OP opera em um alto nível que considera famílias de produtos, instalações de produção e como otimizar questões gerais de oferta e demanda. Ele se envolve com os ciclos de vida do produto e quando novos produtos devem ser introduzidos. Na maioria dos casos, ele monetiza as atividades para determinar as metas de receita. Seus horizontes de tempo variam de três meses a vários anos. As reuniões de S&OP são raras, geralmente uma vez por mês.
O S&OE preenche a lacuna entre o S&OP e as operações do dia a dia. Ele reconhece que os planos de longo prazo não levam em consideração questões de curto prazo, como atrasos na remessa, tempo de inatividade não planejado do equipamento e problemas de produção semelhantes. O principal objetivo da equipe de S&OE é executar os planos de S&OP, resolver problemas e manter o fornecimento, produção e vendas em curso. Para isso, a equipe se reúne com a frequência necessária e pelo menos uma vez por semana.
Etapas, Horizonte e Métricas do Planejamento de Negócios
Para entender melhor o propósito do S&OE, aqui está uma breve atualização das funções, horizontes de tempo e métricas típicas de cada nível de planejamento.
Reuniões de Planejamento Estratégico
Estas reuniões são normalmente realizadas uma vez por ano. Eles lidam com rotatividade, crescimento, fluxo de caixa, capital de giro, bem como abordam questões estratégicas de longo prazo, como ameaças competitivas, oportunidades de negócios e como abordá-las. A reunião determina estratégias organizacionais gerais com cronogramas de um a dez anos. As métricas consideradas incluem metas de crescimento e receita.
S&OP
O S&OP se concentra na implementação da estratégia geral com uma escala de tempo de aproximadamente três meses, estendendo-se até o próximo ano ou dois. Suas métricas estão relacionadas à cadeia de suprimentos anual e mensal geral, produção, vendas, desempenho, lucros e receitas. É um processo voltado para o futuro que determina a direção de médio prazo.
S&OE
A execução de vendas e operações considera os processos reais de planejamento da produção para os próximos três meses. Trata da programação detalhada da produção e planejamento logístico para produtos e linhas de produção específicas. Ele determina os recursos necessários para cumprir o plano de produção e identifica restrições e outros problemas que podem afetar a produção, bem como implementa soluções alternativas para garantir que as metas sejam atingidas.
Execução de Operações
O planejamento operacional e a execução lidam e resolvem problemas atuais de produção diariamente e de hora em hora. Suas métricas são taxas diárias de produção, eficiência e produtividade.
Necessidade de reuniões separadas para S&OP e S&OE
Como há um certo grau de sobreposição, alguns acham que essas funções podem fazer parte da mesma reunião, possivelmente tratadas em estágios separados da reunião. Na verdade, a maioria das reuniões de S&OP dedica um certo tempo tentando resolver questões operacionais.
A realidade é que, quando isso acontece, o foco é perdido e mais tempo e atenção são dados para resolver questões operacionais de curto prazo do que para lidar com estratégias de processo de S&OP menos tangíveis.
Outra razão importante pela qual as reuniões devem ser separadas é que o gerenciamento operacional deve se concentrar em questões imediatas e não táticas. Embora precisem ser informados sobre as decisões de S&OP para que possam ajustar os planos conforme necessário, suas principais responsabilidades são o gerenciamento das operações do dia a dia. Da mesma forma, a gerência executiva deve se concentrar em decisões táticas e não se envolver com questões operacionais do dia a dia, exceto em circunstâncias excepcionais.
Por que o S&OP geralmente falha
Embora o S&OP exista há algumas décadas, apenas 35 % das empresas classificam seus processos de S&OP como eficazes. Parte do problema parece ser uma diluição do foco de S&OP. As empresas estão se concentrando em novos modismos, mas também perdendo tempo e energia lidando com questões operacionais.
É por isso que o S&OE separado é crucial porque remove influências destrutivas das reuniões de S&OP, permitindo que as equipes se concentrem em sua tarefa principal, que é preparar planos táticos de S&OP.
Outro fator que as equipes perdem de vista é a necessidade de S&OP incluir dados financeiros, em vez de simplesmente porcas e parafusos. Embora possa ser essencial saber o que é produzido e vendido operacionalmente, é somente quando o desempenho é medido em termos financeiros que as organizações realmente entendem para onde estão indo.
Finalmente, a inflexibilidade dos sistemas de TI muitas vezes causa sérios problemas devido a processos rígidos de ERP e MRP que não conseguem se adaptar à variabilidade causada por problemas nas linhas de produção. Frequentemente, os planejadores devem recorrer a métodos manuais e planilhas para descobrir uma maneira de cumprir os compromissos, quebrando efetivamente o sistema.
Usando a modelagem integrada de negócios para facilitar o planejamento e a execução operacional de vendas
Na maioria das organizações, há uma grande desconexão quando se trata de integrar planos de longo, médio e curto prazo. Isto porque os sistemas, software e métodos utilizados não conversam entre si, nomeadamente:
- Os planos estratégicos são produzidos isoladamente
- O planejamento de S&OP é baseado no orçamento anual
- Os orçamentos anuais não estão diretamente ligados aos planos estratégicos
- As decisões de S&OP não alimentam os planos operacionais
As razões são fáceis de entender. ERP, MRP e sistemas financeiros corporativos são essencialmente transacionais. Seu objetivo é processar muitos números com eficiência. Infelizmente, isso não facilita a tomada de decisões táticas e operacionais, nem esses sistemas incorporam análise de decisão e ferramentas de tomada de decisão.
O que é necessário são ferramentas integradas de modelagem de negócios que aproveitem os dados organizacionais para dar suporte à análise de cenários e otimizar a tomada de decisões. Essa forma de análise, conhecida como modelagem analítica prescritiva, permite que os gerentes, em todos os níveis da organização, interroguem modelos de negócios para determinar respostas a questões complexas. No nível estratégico, orienta a estratégia corporativa, revelando qual das várias alternativas será mais lucrativa. Para S&OP, ajuda os executivos a facilitar as compensações e determinar respostas difíceis para questões como maximizar a lucratividade e a receita. No nível operacional, os modelos analíticos prescritivos ajudam a determinar a melhor maneira de atingir as metas de produção e receita enquanto satisfazem os clientes. Juntas, essas ferramentas facilitam o processo de vincular o planejamento à execução .
Por que vendas e execução operacional são cruciais
De certa forma, S&OE é o elo perdido entre S&OP e a execução operacional. Ele separa o planejamento tático das realidades operacionais, ao mesmo tempo em que fornece o elo entre os dois. Ele simplifica o S&OP e, ao mesmo tempo, oferece uma ferramenta de gerenciamento estruturada para lidar com desequilíbrios de curto prazo e problemas operacionais para facilitar a execução do S&OP.
S&OE fecha o ciclo entre Planejamento de Vendas e Operações. O Gartner, em um estudo de organizações que introduziram processos de Vendas e Execução Operacional, descobriu que mais de 50% obtiveram benefícios significativos em termos de níveis de estoque, utilização de ativos e adesão aos cronogramas de produção. A ex