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CFO ou Controller? O que a minha empresa precisa?

No mundo empresarial, a gestão financeira desempenha um papel crítico na tomada de decisões estratégicas e no alcance dos objetivos organizacionais. Nesse contexto, dois cargos-chave surgem como protagonistas: o CFO (Chief Financial Officer) e o Controller. Embora ambos desempenhem funções relacionadas à gestão financeira, cada um possui responsabilidades distintas que contribuem para o sucesso da organização. Neste artigo, exploraremos as diferenças entre esses dois papéis e como eles trabalham em conjunto para promover a eficiência financeira e impulsionar o crescimento empresarial.

O Papel do CFO

O CFO é geralmente considerado o líder máximo do departamento financeiro de uma organização. Esse executivo desempenha um papel estratégico no planejamento financeiro e nas decisões de investimento. Além disso, o CFO é responsável por supervisionar a contabilidade, a elaboração de relatórios financeiros e a gestão de riscos. Ele desempenha um papel fundamental na definição da estratégia financeira da empresa, buscando otimizar a alocação de recursos, maximizar o retorno sobre o investimento e garantir a saúde financeira da organização a longo prazo. O CFO também atua como um parceiro estratégico para a alta administração, fornecendo análises financeiras, previsões e orientação para apoiar a tomada de decisões estratégicas.

As Responsabilidades do Controller

O Controller, por sua vez, é responsável pela gestão operacional das atividades contábeis e financeiras de uma empresa. Ele supervisiona o departamento de contabilidade e assegura a conformidade com as políticas contábeis e regulamentos financeiros. O Controller desempenha um papel crucial no controle interno, na elaboração de relatórios financeiros precisos e na análise de custos. Ele é responsável por fornecer informações financeiras detalhadas, como demonstrações financeiras, balanços patrimoniais e relatórios de desempenho para a administração e para os órgãos regulatórios. Além disso, o Controller desempenha um papel fundamental na garantia da integridade dos dados financeiros e no estabelecimento de processos eficientes de controle financeiro.

Colaboração entre CFO e Controller

Embora o CFO e o Controller tenham responsabilidades distintas, a colaboração entre esses dois papéis é essencial para o sucesso da gestão financeira. O Controller fornece ao CFO informações financeiras precisas e atualizadas, garantindo que ele tenha uma visão clara do desempenho financeiro da empresa. Essas informações são vitais para o CFO ao tomar decisões estratégicas, como investimentos, fusões e aquisições, e na identificação de áreas de risco e oportunidades de crescimento. Por sua vez, o CFO fornece orientações estratégicas ao Controller, estabelecendo metas financeiras e direcionando os esforços para alcançá-las. Essa colaboração próxima ajuda a alinhar as atividades do departamento financeiro com os objetivos organizacionais e a garantir uma gestão financeira eficaz.

Reestruturação de Empresas Familiares: Estratégias para Garantir a Continuidade e o Sucesso a Longo Prazo!

As empresas familiares podem enfrentar desafios únicos, incluindo conflitos pessoais, falta de profissionalismo e dificuldades em manter a empresa por várias gerações. A reestruturação de uma empresa familiar pode ser necessária para garantir a sua continuidade e sucesso a longo prazo.

A reestruturação de uma empresa familiar envolve mudanças significativas na estrutura, gestão e cultura da empresa. Algumas das estratégias comuns de reestruturação incluem:

1. Separação de papéis e responsabilidades – Muitas empresas familiares têm um sistema de tomada de decisão pouco claro, o que pode levar a conflitos e problemas de comunicação. É importante que a empresa estabeleça papéis e responsabilidades claras para todos os membros da família e funcionários da empresa, evitando conflitos de interesse e melhorando a eficiência da gestão.

2. Profissionalização da gestão – Empresas familiares muitas vezes lutam com a transição da liderança para a próxima geração e podem ter uma falta de habilidades profissionais em áreas-chave da gestão. Contratar gerentes externos, desenvolver programas de formação para membros da família e melhorar a governança corporativa são algumas das maneiras de profissionalizar a gestão.

3. Diversificação de negócios – A dependência de um único produto ou mercado pode ser arriscado para qualquer empresa, mas pode ser especialmente perigoso para empresas familiares. A diversificação de negócios pode ajudar a mitigar riscos e proporcionar novas oportunidades de crescimento.

4. Planejamento da sucessão – Uma das maiores questões que as empresas familiares enfrentam é a transição da liderança para a próxima geração. É importante desenvolver um plano de sucessão bem planejado que considere a experiência, habilidades e desejos dos membros da família, bem como o melhor interesse da empresa.

5. Comunicação aberta e transparente – A comunicação clara e transparente é crucial em qualquer empresa, mas é especialmente importante em empresas familiares. Isso inclui comunicação aberta sobre as finanças da empresa, tomada de decisões e outros assuntos relevantes.

A reestruturação de uma empresa familiar pode ser um processo difícil e emocional, mas é essencial para garantir a continuidade e sucesso da empresa a longo prazo. É importante buscar aconselhamento profissional de especialistas em gestão de empresas familiares e advogados especializados em questões familiares para ajudar a navegar o processo de reestruturação.

BNDES anuncia reabertura do programa de garantia para MEI, micro, pequenas e médias empresas!

O BNDES anunciou em 22/ago/2022 a reabertura do Programa Emergencial de Acesso a Crédito (FGI PEAC), um fundo de garantia que amplia o acesso ao crédito para Microempreendedor Individual (MEI), micro, pequenas e médias empresas (MPMEs).

A principal novidade para essa edição é a inclusão de MEIs e microempresas dentre os beneficiários. Até o momento, 40 instituições financeiras já se habilitaram para operar com a linha. 

Para que uma operação de crédito seja elegível à garantia pelo FGI PEAC, ela deve ser destinada a investimento ou capital de giro, de valor entre R$ 1 mil e R$ 10 milhões, ter prazo de pagamento de até 60 meses e carência entre 6 e 12 meses. A cobertura estabelecida pelo programa é de 80% do valor do contrato.

A avaliação quanto ao uso do FGI PEAC como garantia em operações de crédito é de responsabilidade dos bancos operadores. Cada um deles deverá limitar a taxa de juros média de sua carteira a 1,75% ao mês. Com essas condições, estima-se que outros R$ 22 bilhões sejam viabilizados em novas operações de crédito para MPMEs até dezembro de 2023. 

A ideia de priorizar fundos garantidores para MEIs e MPMEs estimula o mercado financeiro brasileiro a operar com este segmento. Ao conceder garantias para quem fatura até R$ 300 milhões ao ano, o FGI PEAC aumenta o apetite dos bancos a conceder crédito com condições mais favoráveis aos clientes.

• Novo FGI PEAC terá vigência até dezembro de 2023 e focará operações de R$ 1 mil a R$ 10 milhões.
• Pela primeira vez programa vai incluir Microempreendedor Individual (MEI) e microempresas.
• Para operar o programa, bancos deverão limitar a taxa de juros média de suas carteiras a 1,75% ao mês; perspectiva é viabilizar R$ 22 bilhões para o segmento em 16 meses.

Mais informações sobre o FGI PEAC estão disponíveis em https://www.bndes.gov.br/wps/portal/site/home/financiamento/garantias/peac.

Gestão Orçamentária de Recursos Humanos

O planejamento orçamentário de Recursos Humanos (RH) é uma atividade essencial para as organizações, pois permite uma gestão eficiente dos recursos financeiros relacionados às pessoas dentro da empresa. Esse processo consiste em estabelecer metas e objetivos financeiros para o setor de RH, alocar recursos de maneira adequada e monitorar os gastos ao longo do tempo.

Para desenvolver um planejamento orçamentário de RH eficaz, é necessário seguir algumas etapas importantes. Primeiramente, é fundamental compreender os objetivos estratégicos da organização como um todo, bem como as metas específicas do departamento de RH. Isso permitirá alinhar as atividades de recursos humanos com as prioridades da empresa.

Em seguida, é necessário realizar uma análise detalhada dos recursos financeiros disponíveis para o RH. Isso inclui os gastos com pessoal, como salários, benefícios e treinamentos, bem como os investimentos em tecnologia, softwares de gestão de RH e serviços terceirizados, se aplicável. É importante também considerar os custos indiretos, como espaço físico, equipamentos e materiais necessários para o departamento.

Após essa análise, é possível estabelecer um orçamento realista e viável para o setor de RH. Nesse processo, é importante levar em conta fatores como o crescimento da empresa, possíveis contratações, demissões, programas de desenvolvimento de talentos, necessidades de treinamento e eventos internos.

É fundamental também considerar os indicadores-chave de desempenho (KPIs) relacionados ao RH. Eles ajudarão a monitorar e avaliar o impacto das atividades e investimentos realizados. Alguns exemplos de KPIs podem ser o custo por contratação, a taxa de rotatividade de funcionários, o tempo médio de preenchimento de vagas e a taxa de engajamento dos colaboradores.

Durante a execução do planejamento orçamentário de RH, é importante realizar revisões periódicas para garantir que os recursos estejam sendo utilizados de forma eficiente e que os objetivos estejam sendo alcançados. Acompanhar o orçamento em tempo real permite tomar ações corretivas quando necessário e fazer ajustes conforme as demandas e necessidades da empresa mudam ao longo do tempo.

Além disso, é importante ter flexibilidade no planejamento orçamentário de RH, pois imprevistos podem ocorrer. Por exemplo, pode ser necessário lidar com aumentos inesperados nos custos trabalhistas, mudanças na legislação ou até mesmo crises econômicas. Ter uma reserva de contingência ajudará a lidar com essas situações de forma mais tranquila.

Em resumo, o planejamento orçamentário de RH é uma ferramenta essencial para a gestão eficiente dos recursos financeiros relacionados às pessoas em uma organização. Ele permite o alinhamento das atividades de RH com os objetivos estratégicos da empresa, o monitoramento dos gastos e a tomada de decisões embasadas em indicadores de desempenho. Ao realizar um planejamento cuidadoso e revisões regulares, é possível otimizar o uso dos recursos e contribuir para o sucesso da empresa como um todo.

Fusões e Aquisições 2022: O mercado brasileiro de M&A registrou 1.752 transações no valor de R$ 440,4 bilhões em 2022, queda de 7,8% das operações e de 39,9% dos investimentos.

O ano de 2022 foi fortemente influenciado pela volatilidade nos mercados devido ao aumento das taxas de juros e inflação, instabilidade geopolítica e temores de uma recessão global.

• O maior volume acumulado das operações realizadas nos últimos 12 meses ocorreu em junho/22, quando alcançou 2.015 transações.
• O 4º trim./22 foi o pior do ano em termos de volume de negócios, e seu maior impacto foi para as operações de pequeno e médio portes, de até R$ 500 milhões.
• No mês de dezembro foram realizadas 138 transações, uma redução de 25,8% em relação ao mesmo mês do ano anterior e investimento de R$ 33,8 bilhões, com uma queda de 68,3%.
• Os setores mais ativos no ano foram os de  Tecnologia da Informação (TI);  Companhias Energéticas; Instituições Financeiras; Alimentos, Bebidas; e Telecomunicações e Mídia.
• Por sua vez, os maiores investimentos setoriais foram em Companhias Energéticas, Petróleo e Gás, Tecnologia da Informação, Instituições Financeiras e Alimentos e Bebidas
• A maior concentração do volume das transações se verificou no porte até R$ 50 milhões, com 1.197 negócios, 68,3%. As operações de porte superior a R$ 50 milhões totalizaram  555 transações e movimentaram R$ 423,4 bilhões representando uma queda de 41,0% em relação ao ano anterior.
• O maior crescimento na segmentação por porte das transações ocorreu nos negócios até R$ 50 milhões, de 8,2%. Por sua vez, as mega-transações de porte superior a R$ 1,0 bilhão acusaram a maior queda.
• O valor médio das transações realizadas em 2022 foi de R$ 251,4 milhões, significando uma queda de 34,8%.
• Das 10 maiores transações de M&A realizadas em 2022 envolvendo empresas brasileiras distribuídas em 8 setores, a oferta de ações da Eletrobrás foi a de maior valor.
• O ano de 2021 revelou muitas “Máquinas de Aquisições” em vários segmentos e de diversos portes. O destaque do ano entre as compradoras seriais ficou para a Ambipar, do setor de Meio Ambiente.
• O maior apetite neste ano ficou por conta dos investidores Estratégicos com 64,9% dos negócios, enquanto os Financeiros responderam por 35,1%.
• Os investidores de Capital Nacional predominaram respondendo por 85,0% das transações e 75,7% dos montantes investidos, enquanto os investidores de Capital Estrangeiro, foram responsáveis por 15,0% das operações e 24,3% dos investimentos.
• Por país, os EUA com 94 operações foi o maior investidor em 2022 no mercado brasileiro, com R$ 30,4 bilhões, seguido pela Reino Unido.
• Em 2022, a B3, a bolsa de valores brasileira, não realizou nenhuma abertura de capital, o que não corria desde 1998.

Saiba mais em Fusões e Aquisições.

Fonte: Portal Fusões e Aquisições

Controladoria e finanças são duas áreas interdependentes em uma organização, responsáveis por garantir a eficiência e eficácia dos processos financeiros e a gestão adequada dos recursos. Neste artigo, vamos explorar o que é controladoria, finanças, a relação entre elas, e como elas podem ajudar uma empresa a crescer.

O que é Controladoria?

A Controladoria é uma área responsável por monitorar e controlar as atividades financeiras de uma organização. Ela é responsável por coletar, analisar e interpretar informações financeiras, e apresentar relatórios aos gestores e tomadores de decisão. Além disso, a Controladoria também é responsável por garantir a conformidade com as leis e regulamentos financeiros.

A controladoria é responsável pela gestão do orçamento da empresa, elaborando planos e orçamentos anuais, bem como acompanhando a execução do orçamento ao longo do ano. A Controladoria também pode ajudar a identificar áreas de ineficiência ou oportunidades de melhoria para a empresa.

O que são Finanças?

As Finanças são uma área de negócios que lida com o gerenciamento do dinheiro da empresa. As finanças são responsáveis por gerenciar o fluxo de caixa, investimentos, financiamento, risco e retorno. Além disso, as finanças também podem estar envolvidas na gestão de ativos e passivos da empresa.

As finanças são importantes para a tomada de decisões empresariais, pois ajudam a identificar a melhor forma de alocar recursos, avaliar oportunidades de investimento e determinar as fontes de financiamento mais apropriadas.

A relação entre Controladoria e Finanças

A Controladoria e Finanças são duas áreas que estão intrinsecamente ligadas. Enquanto a Controladoria lida com o controle e monitoramento das atividades financeiras da empresa, as Finanças se concentram em como alocar e gerenciar esses recursos de forma eficiente.

A Controladoria fornece informações financeiras importantes para as Finanças, como relatórios financeiros, orçamentos, planos de ação e análises de desempenho. Essas informações são essenciais para ajudar as Finanças a tomar decisões informadas sobre alocação de recursos, investimentos e financiamento.

Além disso, a Controladoria também é responsável por garantir que as Finanças estejam operando de acordo com as leis e regulamentos financeiros. Isso inclui garantir que os relatórios financeiros estejam precisos e que os procedimentos contábeis estejam em conformidade com as leis e regulamentos aplicáveis.

Como a Controladoria e Finanças podem ajudar uma empresa a crescer?

A Controladoria e Finanças podem ajudar uma empresa a crescer de várias maneiras, incluindo:

1. Identificando oportunidades de investimento: a Controladoria e Finanças podem ajudar a identificar oportunidades de investimento rentáveis, o que pode aumentar o valor da empresa.

2. Gerenciando o fluxo de caixa: uma gestão eficiente do fluxo de caixa pode ajudar a garantir que a empresa tenha recursos suficientes para financiar suas operações e projetos de investimento. A Controladoria e Finanças podem ajudar a prever e gerenciar o fluxo de caixa, garantindo que a empresa tenha dinheiro suficiente para lidar com as despesas diárias e quaisquer investimentos em longo prazo.

3. Reduzindo custos: a Controladoria pode ajudar a identificar áreas de ineficiência ou oportunidades de melhoria para a empresa. Isso pode incluir a redução de custos desnecessários e a otimização de processos, resultando em economia de recursos e aumento da eficiência operacional.

4. Avaliando riscos e retornos: as Finanças podem ajudar a avaliar o risco e o retorno associados a diferentes projetos de investimento ou iniciativas da empresa. Isso ajuda a garantir que a empresa faça escolhas informadas e equilibradas ao investir seus recursos.

5. Desenvolvendo planos de negócios sólidos: a Controladoria e Finanças podem ajudar a desenvolver planos de negócios sólidos e realistas, que levam em consideração a disponibilidade de recursos e a capacidade da empresa de atingir seus objetivos de negócios. Isso pode ajudar a garantir que a empresa tenha uma estratégia clara e coerente para alcançar o sucesso a longo prazo.

Conclusão

A Controladoria e Finanças são áreas críticas para o sucesso de uma empresa. Elas trabalham em conjunto para garantir que a empresa esteja operando de maneira eficiente e eficaz, e para ajudar a tomar decisões financeiras informadas. Através de sua gestão cuidadosa do fluxo de caixa, investimentos, financiamento, risco e retorno, a Controladoria e Finanças podem ajudar uma empresa a crescer e a alcançar seus objetivos de negócios a longo prazo.

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Melhoria de processos: técnicas e métodos para aumentar a eficiência e qualidade das operações empresariais!

A melhoria de processos é uma prática essencial para garantir a eficiência e eficácia das operações de uma organização. Por meio da identificação e eliminação de gargalos, retrabalhos e desperdícios, é possível aumentar a qualidade dos produtos e serviços, reduzir custos e prazos e, consequentemente, melhorar a satisfação dos clientes.

Neste artigo, abordaremos as principais etapas para implementar um processo de melhoria contínua e alguns exemplos de ferramentas e técnicas que podem ser utilizadas.

1- Identificar os processos críticos

O primeiro passo para melhorar os processos é identificar aqueles que são críticos para a operação da organização e que têm maior impacto na satisfação do cliente. Para isso, é importante mapear os processos e analisar dados e indicadores de desempenho, como tempo de ciclo, retrabalho e satisfação do cliente.

2- Definir objetivos e metas

Com os processos críticos identificados, é preciso definir objetivos e metas claros e mensuráveis para a melhoria. Esses objetivos devem ser alinhados com a estratégia da organização e envolver as áreas e pessoas envolvidas nos processos.

3- Analisar e mapear os processos

A análise e o mapeamento dos processos são fundamentais para identificar oportunidades de melhoria e eliminar desperdícios e gargalos. É importante envolver as pessoas que executam os processos para entender os fluxos e identificar os pontos críticos.

4- Identificar oportunidades de melhoria

Com o mapeamento dos processos, é possível identificar oportunidades de melhoria, como redução de tempo de ciclo, eliminação de retrabalho, redução de estoques e melhoria da qualidade dos produtos ou serviços.

5- Priorizar e implementar as melhorias

Com as oportunidades de melhoria identificadas, é preciso priorizá-las e implementá-las de forma sistemática. Para isso, é importante envolver as pessoas e áreas responsáveis pelos processos e definir planos de ação claros e factíveis.

6- Monitorar e avaliar os resultados

A melhoria contínua dos processos requer monitoramento e avaliação constante dos resultados. É importante estabelecer indicadores de desempenho e avaliar periodicamente os resultados alcançados em relação às metas estabelecidas.

Algumas ferramentas e técnicas que podem ser utilizadas para a melhoria de processos são:

• Mapeamento de processos: técnica para identificar e mapear os fluxos dos processos, permitindo a identificação de oportunidades de melhoria.

• Análise SWOT: técnica para identificar pontos fortes, fracos, oportunidades e ameaças dos processos, auxiliando na definição de objetivos e metas.

• Diagrama de Ishikawa: técnica para identificar as causas-raiz dos problemas e oportunidades de melhoria, permitindo a definição de ações corretivas e preventivas.

• Ferramentas estatísticas: técnicas estatísticas para análise de dados e identificação de padrões e variações, permitindo a identificação de oportunidades de melhoria.

SOE – Sales and Operations Execution

Por que a execução de vendas e operações (S&OE) é crucial para o seu negócio?

O Planejamento de Vendas e Operações (S&OP) é ​​um processo crucial para determinar a demanda de médio prazo e estabelecer planos de fabricação apropriados para atender a essa demanda. Esse processo de planejamento tático de alto nível recebe informações do plano estratégico da organização, juntamente com informações de vendas e marketing, para estabelecer planos gerais de fornecimento que cubram os próximos três a 18 meses.

Nos últimos anos, o S&OP mudou à medida que a administração começou a redefinir os objetivos do S&OP para se concentrar na maximização da geração de valor para os acionistas, equilibrando adequadamente os objetivos estratégicos e o risco.

Embora pretenda ser um processo tático, não é incomum que as reuniões mensais de S&OP fiquem paradas na resolução de problemas operacionais, em vez de focar na direção de longo prazo da organização. Reconhecendo essa situação, o Gartner propôs um segundo processo chamado Sales & Operations Execution, que deveria ser executado separadamente do S&OP para executar o S&OP e lidar com questões operacionais cruciais de curto prazo. Muitas vezes, a tecnologia usada para S&OP e S&OE pode ser completamente diferente.

Definição de S&OE

Como o nome indica, o S&OE está focado principalmente na execução de planos táticos determinados durante as reuniões de S&OP. O Gartner define S&OE como um “processo cíclico semanal de várias etapas” que atua como o elo entre os processos operacionais do dia-a-dia e as atividades estratégicas ou táticas conduzidas como parte dos processos de S&OP ou Planejamento Integrado de Negócios (IBP) da organização.

A S&OE lida com questões imediatas que afetam qualquer período desde o imediato até os próximos meses. Conforme indicado acima, as reuniões são realizadas semanalmente ou até duas vezes por semana para lidar com o tumulto das questões reais de oferta e demanda. Essa frequência de reuniões é tal que é possível determinar intervenções e correções de curto prazo para manter o abastecimento, a produção e as vendas nos trilhos.

Como o S&OE difere do S&OP

O S&OP se concentra em planos de médio a longo prazo para a organização. Seu objetivo principal é determinar como implementar as metas estabelecidas no plano estratégico. Por sua própria natureza, o S&OP opera em um alto nível que considera famílias de produtos, instalações de produção e como otimizar questões gerais de oferta e demanda. Ele se envolve com os ciclos de vida do produto e quando novos produtos devem ser introduzidos. Na maioria dos casos, ele monetiza as atividades para determinar as metas de receita. Seus horizontes de tempo variam de três meses a vários anos. As reuniões de S&OP são raras, geralmente uma vez por mês.

O S&OE preenche a lacuna entre o S&OP e as operações do dia a dia. Ele reconhece que os planos de longo prazo não levam em consideração questões de curto prazo, como atrasos na remessa, tempo de inatividade não planejado do equipamento e problemas de produção semelhantes. O principal objetivo da equipe de S&OE é executar os planos de S&OP, resolver problemas e manter o fornecimento, produção e vendas em curso. Para isso, a equipe se reúne com a frequência necessária e pelo menos uma vez por semana.

Etapas, Horizonte e Métricas do Planejamento de Negócios

Para entender melhor o propósito do S&OE, aqui está uma breve atualização das funções, horizontes de tempo e métricas típicas de cada nível de planejamento.

Reuniões de Planejamento Estratégico

Estas reuniões são normalmente realizadas uma vez por ano. Eles lidam com rotatividade, crescimento, fluxo de caixa, capital de giro, bem como abordam questões estratégicas de longo prazo, como ameaças competitivas, oportunidades de negócios e como abordá-las. A reunião determina estratégias organizacionais gerais com cronogramas de um a dez anos. As métricas consideradas incluem metas de crescimento e receita.

S&OP

O S&OP se concentra na implementação da estratégia geral com uma escala de tempo de aproximadamente três meses, estendendo-se até o próximo ano ou dois. Suas métricas estão relacionadas à cadeia de suprimentos anual e mensal geral, produção, vendas, desempenho, lucros e receitas. É um processo voltado para o futuro que determina a direção de médio prazo.

S&OE

A execução de vendas e operações considera os processos reais de planejamento da produção para os próximos três meses. Trata da programação detalhada da produção e planejamento logístico para produtos e linhas de produção específicas. Ele determina os recursos necessários para cumprir o plano de produção e identifica restrições e outros problemas que podem afetar a produção, bem como implementa soluções alternativas para garantir que as metas sejam atingidas.

Execução de Operações

O planejamento operacional e a execução lidam e resolvem problemas atuais de produção diariamente e de hora em hora. Suas métricas são taxas diárias de produção, eficiência e produtividade.

Necessidade de reuniões separadas para S&OP e S&OE

Como há um certo grau de sobreposição, alguns acham que essas funções podem fazer parte da mesma reunião, possivelmente tratadas em estágios separados da reunião. Na verdade, a maioria das reuniões de S&OP dedica um certo tempo tentando resolver questões operacionais.

A realidade é que, quando isso acontece, o foco é perdido e mais tempo e atenção são dados para resolver questões operacionais de curto prazo do que para lidar com estratégias de processo de S&OP menos tangíveis.

Outra razão importante pela qual as reuniões devem ser separadas é que o gerenciamento operacional deve se concentrar em questões imediatas e não táticas. Embora precisem ser informados sobre as decisões de S&OP para que possam ajustar os planos conforme necessário, suas principais responsabilidades são o gerenciamento das operações do dia a dia. Da mesma forma, a gerência executiva deve se concentrar em decisões táticas e não se envolver com questões operacionais do dia a dia, exceto em circunstâncias excepcionais.

Por que o S&OP geralmente falha

Embora o S&OP exista há algumas décadas, apenas 35 % das empresas classificam seus processos de S&OP como eficazes. Parte do problema parece ser uma diluição do foco de S&OP. As empresas estão se concentrando em novos modismos, mas também perdendo tempo e energia lidando com questões operacionais.

É por isso que o S&OE separado é crucial porque remove influências destrutivas das reuniões de S&OP, permitindo que as equipes se concentrem em sua tarefa principal, que é preparar planos táticos de S&OP.

Outro fator que as equipes perdem de vista é a necessidade de S&OP incluir dados financeiros, em vez de simplesmente porcas e parafusos. Embora possa ser essencial saber o que é produzido e vendido operacionalmente, é somente quando o desempenho é medido em termos financeiros que as organizações realmente entendem para onde estão indo.

Finalmente, a inflexibilidade dos sistemas de TI muitas vezes causa sérios problemas devido a processos rígidos de ERP e MRP que não conseguem se adaptar à variabilidade causada por problemas nas linhas de produção. Frequentemente, os planejadores devem recorrer a métodos manuais e planilhas para descobrir uma maneira de cumprir os compromissos, quebrando efetivamente o sistema.

Usando a modelagem integrada de negócios para facilitar o planejamento e a execução operacional de vendas

Na maioria das organizações, há uma grande desconexão quando se trata de integrar planos de longo, médio e curto prazo. Isto porque os sistemas, software e métodos utilizados não conversam entre si, nomeadamente:

• Os planos estratégicos são produzidos isoladamente
• O planejamento de S&OP é baseado no orçamento anual
• Os orçamentos anuais não estão diretamente ligados aos planos estratégicos
• As decisões de S&OP não alimentam os planos operacionais

As razões são fáceis de entender. ERP, MRP e sistemas financeiros corporativos são essencialmente transacionais. Seu objetivo é processar muitos números com eficiência. Infelizmente, isso não facilita a tomada de decisões táticas e operacionais, nem esses sistemas incorporam análise de decisão e ferramentas de tomada de decisão.

O que é necessário são ferramentas integradas de modelagem de negócios que aproveitem os dados organizacionais para dar suporte à análise de cenários e otimizar a tomada de decisões. Essa forma de análise, conhecida como modelagem analítica prescritiva, permite que os gerentes, em todos os níveis da organização, interroguem modelos de negócios para determinar respostas a questões complexas. No nível estratégico, orienta a estratégia corporativa, revelando qual das várias alternativas será mais lucrativa. Para S&OP, ajuda os executivos a facilitar as compensações e determinar respostas difíceis para questões como maximizar a lucratividade e a receita. No nível operacional, os modelos analíticos prescritivos ajudam a determinar a melhor maneira de atingir as metas de produção e receita enquanto satisfazem os clientes. Juntas, essas ferramentas facilitam o processo de vincular o planejamento à execução .

Por que vendas e execução operacional são cruciais

De certa forma, S&OE é o elo perdido entre S&OP e a execução operacional. Ele separa o planejamento tático das realidades operacionais, ao mesmo tempo em que fornece o elo entre os dois. Ele simplifica o S&OP e, ao mesmo tempo, oferece uma ferramenta de gerenciamento estruturada para lidar com desequilíbrios de curto prazo e problemas operacionais para facilitar a execução do S&OP.

S&OE fecha o ciclo entre Planejamento de Vendas e Operações. O Gartner, em um estudo de organizações que introduziram processos de Vendas e Execução Operacional, descobriu que mais de 50% obtiveram benefícios significativos em termos de níveis de estoque, utilização de ativos e adesão aos cronogramas de produção. A ex

Valuation – Quanto vale a minha empresa? Essa pergunta pode surgir em diversos momentos: na hora de buscar um aporte de capital de risco, quando um sócio quer comprar as cotas de outro ou surge uma oportunidade de vender o negócio.

Todo empresário precisa conhecer bem o perfil do seu negócio e saber o quanto ele vale, especialmente se quiser atrair e conquistar investidores.

Ao saber o valor da empresa no mercado, o empreendedor consegue planejar-se para o futuro, identificando as melhores oportunidades para agregar valor ao seu negócio. O Valuation é uma ferramenta que auxilia os empreendedores a estimar o valor de seu negócio.

O que é Valuation

Valuation é um termo de origem inglesa que significa “Avaliação de Empresas”, “Valoração de Empresas” e “Arbitragem de Valor”. Trata-se do processo de estimar quanto uma empresa vale, determinando seu “Preço Justo” e o retorno de um investimento em suas ações.

Uma empresa pode ser avaliada em diversas ocasiões e por diferentes motivos: para fins contábeis, depois da realização de uma transação ou aquisição, em processos judiciais, entre outros exemplos nos quais os bens eventualmente precisem ser divididos.

Calcular o Valuation de seu negócio tem vários benefícios, tais como:

• Identificar as características que o valorizam;
• Entender aspectos que o fazem valer menos;
• Saber quanto pode ser investido;
• Entender o crescimento ao longo dos anos;
• Negociar o valor da empresa com os sócios/investidores.

Conheça os métodos mais utilizados no Valuation!

1. Valuation pelo fluxo de caixa descontado

O Valuation pelo fluxo de caixa descontado (FCD), se baseia nos resultados financeiros da empresa comparados aos seus riscos em longo prazo.

A principal ideia desse método é que a empresa vale o que se mostra capaz de gerar em receita para os seus sócios no futuro.

Para fazer o cálculo, é preciso seguir três etapas:

• Estimar o fluxo de caixa da empresa nos próximos períodos (tudo o que for recebido menos os gastos do negócio);
• Definir uma taxa de desconto, que funciona como uma “taxa de juros ao contrário”, ou seja, desconta uma porcentagem de acordo com o risco do negócio e a comparação com outros investimentos como a bolsa ou renda fixa (custo de oportunidade);
• Trazer os resultados para o valor presente e aplicar a taxa de desconto.

No caso, esse método funciona melhor para empresas que já estão obtendo lucro e possuem um histórico que permite projeções financeiras mais precisas.

2. Valuation por múltiplos de mercado

O método de Valuation por múltiplos de mercado, considera que negócios semelhantes possuem valores próximos.

A tese é que, se uma empresa foi vendida por um múltiplo de “X”, significa que uma empresa do mesmo segmento, com taxas de crescimento semelhantes, poderia ser vendida por um múltiplo parecido.

Isso, é claro, se as condições de mercado se mantiverem estáveis e os negócios forem comparáveis do ponto de vista de indicadores, como lucro, EBITDA (lucros antes de juros, impostos, depreciação e amortização) e rentabilidade.

É uma forma mais simples e não tão precisa de estimar o valor de uma empresa, mas pode ser útil para startups que não possuem um longo histórico para a realização de projeções.

Para aplicar o Valuation pelo mercado, você pode escolher entre os múltiplos:

• Múltiplos de lucro: é calculado o preço por ação, dividindo pelo lucro por ação e, por fim, comparando o resultado com o de outras empresas de capital aberto;
• Múltiplos de faturamento: é estimado um preço a partir do faturamento de um determinado período (por exemplo: a startup vale 5 vezes o que fatura no mês);
• Múltiplos de valor patrimonial: divide o valor de mercado pelo valor de patrimônio líquido da empresa.

3. Valuation pelos ativos ou valor patrimonial

Por fim, o Valuation calculado pelos ativos da empresa leva em conta seu patrimônio líquido.

Para calcular o valor patrimonial, é preciso usar a seguinte fórmula:

• Patrimônio líquido = ativos – passivos

No caso, ativos são todos os bens, direitos e valores que uma empresa possui ou deve receber, como o dinheiro em caixa, contas a receber, imóveis, máquinas, veículos, patentes de produtos e outros.

Já os passivos são todas as obrigações financeiras e dívidas, incluindo a folha de pagamento, impostos, financiamentos, empréstimos e aluguéis.

Dessa forma, o valor da empresa será avaliado pelas riquezas que ela acumula de fato, descontadas suas dívidas e obrigações.

Esse é um método de Valuation bastante usado por empresas que não se encontram em uma boa fase financeira, mas possuem um patrimônio considerável.

4. Valuation Pré-Investimento

Como já sugere o nome, o Valuation Pré-Investimento está relacionado ao valor de mercado da empresa antes da entrada de um aporte financeiro.

5. Valuation Pós-Investimento

Já o Valuation pós-investimento, como pode ser facilmente deduzido, é o valor que considera o montante total após a injeção do aporte. Essa modalidade de Valuation é a usada para definir a participação de um investidor na empresa. Os cálculos sempre devem ser realizados após o aporte. Além disso, com o Valuation Pós-Investimento também é possível realizar cálculos sobre o crescimento das empresas.

Cuidados ao se fazer um Valuation!

Calcular o valor justo da sua empresa nem sempre é algo fácil.

O Valuation exige uma série de premissas que vão desde dados quantitativos como projeção de receita e fluxo de caixa até dados mais qualitativos como expectativa de mercado e a equipe que comanda a empresa.

Equilibrar esses dois fatores (quantitativo e qualitativo) exige um alto grau de imparcialidade. Se você optar por fazer o seu próprio Valuation vai acabar dando um peso muito alto para um desses fatores, na maioria das vezes para o qualitativo.

Podem ocorrer situações em que mesmo a sua empresa não tendo números muitos altos, você vai tender a aumentar o seu valor devido a equipe que está por trás do negócio.

Por isso, investidores e pessoas interessadas sempre solicitam que o Valuation seja feito por uma empresa terceira especializada. Esses especialistas vão retirar todo o viés que existe na análise e oferecer um laudo condizente com o mercado, equilibrando os fatores quantitativos e qualitativos.

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Planejamento Orçamentário: Métodos e Software

O ambiente de negócios, cada vez mais complexo, dinâmico e incerto, tem exigido adaptabilidade e transformações rápidas e eficientes das empresas na era da informação.

Ciclos de vida de produtos mais curtos, aliados ao avanço tecnológico, concentram a atenção da empresa na inovação como determinante do sucesso corporativo.

Um assunto relevante que tem sido pouco explorado pelos executivos, é a transformação do processo de planejamento orçamentários dentro das organizações.

A rigidez dos modelos orçamentários tradicionais tem sufocado a capacidade de resposta às mudanças dos negócios. A abordagem orçamentária tradicional dá autoridade centralizada aos cargos de alto escalão, consumindo grandes quantidades de recursos, tempo e dinheiro.

A maioria das empresas gasta cerca de 20% do seu tempo em orçamentos e, na maioria das vezes, estes levam de dois a três meses para serem elaborados – ou seja, do seu plano orçamentário anual, um quarto do tempo é gasto somente com planejamento.

A grande maioria das empresas ainda conta com desenhos organizacionais tradicionais caracterizados por estruturas hierárquicas e orientação com orçamentos. Esses projetos estão desatualizados, limitando a capacidade de uma empresa de agir e responder nos ambientes de rápida mudança de hoje. Há um enorme interesse dentro da área de planejamento e finanças em maneiras de melhorar e reduzir o árduo processo de planejamento orçamentário.

Por ser um elemento fundamental dos negócios apoiar a tomada de decisões sólidas, o planejamento e o orçamento estão entre as tarefas mais importantes para as organizações.

Metodologias tradicionais de planejamento orçamentário

Orçamento Base Histórica

A projeção por histórico é desenvolvida a partir dos números do exercício anterior. Dessa forma, é aplicado um percentual de crescimento sobre os dados, levando em consideração a meta desejada da receita e quais custos e despesas serão necessários para que o objetivo seja alcançado.

Esta metodologia é indicada para a gestão que pretende manter a estabilidade dos seus números – como por exemplo, companhias que não foram tão impactadas negativamente pela economia neste ano.

Orçamento base zero

Como o próprio nome diz, este modelo de orçamento é planejado a partir de uma base zerada. Aqui, não são levados em consideração receitas, custos, despesas e outros investimentos feitos anteriormente (como na projeção por histórico, por exemplo).

A metodologia é indicada para empresas que buscam uma gestão orçamentária mais eficiente, com o objetivo de otimizar as despesas, reduzindo custos com gastos supérfluos e evitando projeções de vendas que não estejam de acordo com a realidade do negócio.

O processo é um pouco mais trabalhoso do que o método anterior, pois demanda a avaliação de todos os números e metas, mas permite o planejamento de um orçamento mais aproximado com a realidade da empresa, a depender do segmento.

Orçamento matricial

O orçamento matricial (ou GMD – Gestão Matricial de Despesas) é uma metodologia que vem ganhando cada vez mais espaço entre as empresas, devido aos benefícios trazidos. Ele proporciona mais detalhamento dos gastos da organização já que é feito a partir da criação de pacotes de gastos e receitas em uma matriz orçamentária. Sendo assim, é possível ter um controle maior dos recursos investidos pela empresa.

Com o orçamento matricial, os gestores precisam analisar seus gastos de forma estratégica, além de propor mais formas de aperfeiçoar a gestão orçamentária, a partir da economia de recursos.

Rolling Forecast

Também conhecido como orçamento contínuo, o método rolling forecast se baseia na atualização constante dos números a partir os resultados já obtidos. Nesse modelo, ao finalizar um mês, é feita uma revisão do orçamento e já se projeta o período do ano seguinte, sempre trabalhando com os 12 meses seguintes planejados.

É indicado para momentos de instabilidade, em que as empresas sofrem com a volatilidade do mercado, e acompanhar os resultados mensalmente pode trazer muitos benefícios, pois permite um olhar mais atento sobre a performance daquele período.

Principais deficiências dos modelos tradicionais de gestão orçamentária

Os principais pontos criticados pelos executivos no processo de planejamento orçamentário tradicional são:

• Muito demorado: Estudos demonstram que o tempo médio para a criação do orçamento tradicional é entre 10-15 semanas, ou aproximadamente 2-3 meses;
• Altamente custoso: Além de exigir 2-3 meses, necessita-se de uma equipe especializada e de inúmeras reuniões com a alta gestão;
• Não foca em agregar valor: O objetivo do gestor, no final do dia, é bater a meta do orçamento, não necessariamente pensar no cliente ou no melhor para a empresa no futuro;
• Inflexível: Gestores negociam suas metas baseados nas suas experiências e dados, em sua grande maioria, internos da empresa;
• Top-Down: Não adquire o capital intelectual relevante que é do restante dos colaboradores;
• Foco nos dados internos: Deixam de avaliar o ambiente externo. Muitos gestores, por estarem com a “corda no pescoço”, manipulam dados para atingir os planos orçamentários, assim como adiando ou antecipando a execução de eventos, tendo em vistas as metas orçamentárias;

Metodologia Beyond Budget

Uma alternativa aos modelos orçamentários tradicionais é o Beyond Budget. Essa metodologia orçamentária foi desenvolvida em 1998, em Londres, como resposta à crescente insatisfação e frustração em relação aos modelos orçamentários tradicionais.

A metodologia foi concebida para empresas que precisam ser:

• Flexíveis;
• Alta velocidade de adaptação;
• Oferecer aos gestores autoconfiança;
• Reduzir o turnover;
• Tomada de decisões rápidas;
• Aumentar o valor da empresa no longo-prazo.

Os 12 princípios do Beyond Budget são:

• Governança: Líderes devem gerenciar equipes através de princípios claros, com propósito de compartilhar valores;
• Organização focada em clientes: Organize a companhia que gere sinergia e que gere valor ao cliente, não por funções e por departamento;
• Responsabilidade na prestação de contas: Faz com que os colaboradores se responsabilizem pelos seus números na busca de resultados competitivos, atendam às necessidades dos clientes como objetivo principal, visando a melhoria de relacionamentos e sem pressões de atingimento de números inflexíveis do orçamento;
• Coordenação: Os processos prioritários são baseados em interações cross-company e pela demanda do cliente, não sob reuniões ritualísticas com objetivos específicos;
• Delegação: Dê as pessoas liberdade para agir, ao invés de gastar o seu tempo controlando o que os outros estão fazendo. Para isso é necessário ter uma equipe de alta performance;
• Liderança: Desafia e treina pessoas, disponibilizando informações de forma clara (gestão à vista), com foco em estimular o aprendizado e disseminação do conhecimento;
• Conjunto de metas: Ganhe dos seus concorrentes, não de seu orçamento. O processo é focado na concorrência e nos benchmarks, não em metas fixas estipuladas no orçamento;
• Processo Estratégico: Faça a formulação da estratégia mais participativa e contínua, descartando a abordagem tradicional de haver um evento anual para decisão do orçamento;
• Sistemas de Previsão: Usa sistemas de previsão para informar a estratégia, não correções de curto prazo para manter-se no caminho.
• Utilização de recursos: Disponibiliza recursos quando determinada atividade necessita, não se aloca o valor em um centro de custos;
• Mensuração e controle: Utiliza-se poucos KPI’s para avaliar o negócio, não diversos dashboards e relatórios para a alta gestão;
• Motivação e recompensa: As recompensas devem estar baseadas na companhia ser competitiva, no progresso de toda a empresa, não em metas negociadas e fixadas antecipadamente.

Alguns acham o modelo muito abrangente, dada a forma como aborda quase todas as questões que precisam estar na agenda da diretoria, desde a liderança até os processos de gestão.

O fato é que os executivos precisam saber lidar com as oportunidades e ameaças atuais e futuras, particularmente onde previsões mensais contínuas de desempenho financeiro operam em conjunto com metas não financeiras. Em essência, o modelo Beyond Budget implica essa responsabilidade gerencial descentralizada, onde poder e responsabilidade andam de mãos dadas.

O processo orçamentário precisa ser colaborativo

Isso significa que uma abordagem orçamentária sólida é baseada em uma ampla base de dados que inclui os dados de planejamento dos departamentos de toda a organização. Com a abordagem correta e planejamento cuidadoso, são possíveis melhorias de ponta a ponta no processo orçamentário.

Previsões contínuas criadas mensalmente ou trimestralmente em vez de anualmente

Em ambientes de negócios, um equívoco comum é que uma previsão é uma profecia do que exatamente acontecerá. Quando os conceitos de previsão contínua são usados, os novos dados de previsão, portanto, tornam-se expectativas obrigatórias, que se tornam um padrão de controle. Isso mina completamente a intenção essencial da previsão: gerar um pensamento prospectivo e agir em tempos dinâmicos.

A alocação de recursos não deve ser rígida e fixada por um ano e com um determinado valor orçamentário

Em vez disso, os recursos devem ser alocados dinamicamente às necessidades do negócio, de acordo com informações de previsão continuamente atualizadas e imparciais.

Metas da empresa baseadas em indicadores–chave de desempenho (KPIs)

Motive as pessoas dando-lhes desafios, responsabilidades e valores claros como diretrizes. As recompensas são baseadas em equipe, em reconhecimento ao fato de que nenhuma pessoa pode agir sozinha para atingir metas.

Desempenho dos gestores da empresa avaliado com base em benchmarks externos e não em seu desempenho passado

Crie e promova um clima de desempenho baseado no sucesso competitivo. As metas devem ser acordadas por referências externas, em oposição a metas fixas negociadas internamente. O foco gerencial muda de vencer outros gerentes por um bônus para vencer a concorrência.

Estabeleça equipes orientadas para o cliente que são responsáveis ​​por resultados lucrativos para o cliente

Essas equipes devem acordar os requisitos de recursos e de nível de serviço com os departamentos de serviço por meio do estabelecimento de acordos de nível de serviço.

Crie sistemas de informação transparentes e abertos em toda a organização

Eles devem fornecer informações rápidas, abertas e distribuídas para facilitar o controle em todos os níveis. O sistema de TI é crucial para flexibilizar os principais indicadores de desempenho como parte do processo de previsão contínua.

Não dá para transformar um modelo de gestão utilizando planilhas eletrônicas! Automatize todo o processo de planejamento e controle orçamentário através de ferramentas/softwares que possibilitem uma modelagem flexível de acordo com as características do seu negócio, a descentralização e colaboração dos gestores, bem como o acompanhamento dos resultados através da integração dos dados econômico-financeiros e dos indicadores de performance com os sistemas de gestão (ERP´s) da sua organização.

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As empresas verão uma melhoria nos resultados à medida que a administração renunciar parcialmente ao controle. Isso permite que departamentos e equipes aproveitem sua proximidade com os clientes e reajam de forma autônoma. Isso, por sua vez, influencia metas, planos e iniciativas.

Mas todas essas mudanças não serão introduzidas sem conflito e dificuldade devido aos desafios enfrentados com as transformações. O que pode-se dizer, no entanto, é que, se a empresa quiser acompanhar a aplicação bem-sucedida do modelo Beyond Budget, isso deve ser sustentado por uma mudança organizacional, cultural e gerencial considerável.

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